Οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν όραμα

Η οσμή του κινδύνου και η σωστή ηγεσία: Kατά τη διάρκεια ενός τραπεζικού συνεδρίου που πραγματοποιήθηκε πρόσφατα, ένας από τους ομιλητές είπε ότι απασχολεί 20 εργαζόμενους για να αναζητούν τρόπους να καταστρέψουν τις δραστηριότητες της εταιρίας του. Μου άρεσε αυτή η ιδέα. Είναι μία φράση που προκαλεί αίσθηση όταν την ακούς – όμως, τι εννοούσε με αυτό;

Μήπως ήθελε να μας παραπέμψει στο μεγάλο Γιόζεφ Σουμπέτερ και στην περί «Δημιουργικής Καταστροφής» θεωρία του; Το ερώτημα είναι καίριο και σίγουρα δεν μπορεί να το παρακάμψει κανείς χωρίς σοβαρούς κινδύνους. Το να απασχολεί μία επιχείρηση 20 άτομα τα οποία ψάχνουν τρόπους να καταστρέψουν τη δουλειά, εγείρει ερωτήματα. Πρέπει να κάνει κάποιος κάτι χρησιμοποιώντας τις συμβουλές αυτών των 20 ανθρώπων; Και αν ναι, πότε;

Είδα αρκετές εταιρίες που είχαν εντοπίσει τους κινδύνους που θα αντιμετώπιζε η δραστηριότητά τους, αλλά πότε είναι η κατάλληλη στιγμή για ανάληψη δράσης; Αυτό το τελευταίο είναι ίσως το πιο σοβαρό ερώτημα, αν δεχθούμε την αρχή της δημιουργικής καταστροφής και του ρόλου της στην πορεία μιας επιχείρησης.

Η περίπτωση Kodak: Από την άποψη αυτή, η πτώχευση μιας ιστορικής και πρωτοπόρας την εποχή που ξεκίνησε εταιρίας, όπως η Kodak, λέει πολλά και για την εποχή μας.

Η Kodak ήταν η εταιρία που εφηύρε την ψηφιακή φωτογραφική μηχανή στη δεκαετία του 1970. Διενήργησε μάλιστα εκτεταμένη έρευνα αγοράς για να κατανοήσει την επίπτωση των ψηφιακών φωτογραφικών μηχανών, όταν η Sony έθεσε την πρώτη από αυτές σε κυκλοφορία το 1981. Τα αποτελέσματα της έρευνας έλεγαν ότι η ψηφιακή φωτογραφία είχε τις προϋποθέσεις να αντικαταστήσει το φιλμ, αλλά θα έπαιρνε περίπου 10 χρόνια για να συμβεί κάτι τέτοιο.

Οπότε, τι έκανε η διοίκηση της Kodak; Τίποτα. Εξακολούθησαν να πιστεύουν ότι το μέλλον ήταν στο φιλμ, ακόμη κι αν κάθε ένδειξη τους έλεγε το αντίθετο. Έως το 2000 η Kodak έφτασε να αντιμετωπίζει δυσκολίες και τον ιανουάριο του 2012 υπέβαλε αίτηση για υπαγωγή στο Chapter 11. Η μεγαλύτερη εταιρία φωτογραφικών μηχανών, φιλμ και φωτογραφίας γονάτισε λόγω έλλειψης οράματος. Με άλλα λόγια, είχε σοβαρό πρόβλημα ηγεσίας.

Ένα πρόβλημα με ποικίλες προεκτάσεις. διότι, πέρα από την Kodak, ως εταιρία παραγωγής και εμπορίας, πολλά προβλήματα αντιμετώπισαν και οι λιανέμποροί της. Στη Μεγάλη Βρετανία υπήρξαν παρόμοια προβλήματα, καθώς τα καταστήματα ψηφιακών φωτογραφιών, οι λιανικοί πωλητές ηλεκτρικών συσκευών και οι αλυσίδες πώλησης προϊόντων ήχου και εικόνας άρχισαν να τα βρίσκουν σκούρα.

Γεγονός είναι ότι η Kodak και οι εταιρίες λιανικής στη Μεγάλη Βρετανία έκαναν όλοι παρόμοια λάθη. Η διοίκηση ήταν τόσο προσκολλημένη σε παραδοσιακά μοντέλα κερδοφορίας, που δίστασε να τα καταστρέψει υπό το φόβο ότι έτσι θα αποσταθεροποιήσει τη γραμμή κερδοφορίας.

Αυτό είναι το σημαντικότερο δίδαγμα που μπορεί να αποκομίσει κάθε διοίκηση σε σχέση με την καινοτομία. Συχνά, η ηγεσία μιας επιχείρησης θα δει να αναπτύσσεται μια νέα αγορά που θα μπορούσε να επηρεάσει τις υφιστάμενες βασικές δραστηριότητες μιας εταιρίας – για παράδειγμα, η ψηφιακή φωτογραφική μηχανή, η online μουσική ή η άνοδος της Amazon.

Η διοίκηση μπορεί κάλλιστα να έχει στη διάθεσή της άτομα που πιστεύουν ότι σίγουρα τέτοιες εξελίξεις θα καταστρέψουν τις δραστηριότητες της εταιρίας, αλλά απλώς δεν ακούν, δεν αντιδρούν, δεν επενδύουν ή δεν κάνουν τίποτα γι’ αυτό γιατί θα κατέστρεφε το δικό τους μπόνους, θα άλλαζε το μετοχολόγιο ή θα επηρέαζε τις επενδύσεις και τη φήμη τους. Μπορεί να φαίνεται απλουστευτικό, αλλά ποιον άλλο λόγο βλέπετε για να αφεθεί στην καταστροφή μία επιτυχημένη επιχείρηση;

Αλλαγή Τακτικής: Τι σχέση έχει αυτό με την τραπεζική; Όλα τα στοιχεία καταδεικνύουν την ανάγκη να επανεξεταστεί το επιχειρηματικό μοντέλο της λιανικής τραπεζικής, καθώς οι πελάτες απομακρύνονται από τα υποκαταστήματα και στρέφονται στις online συναλλαγές. Θα έπρεπε να καταστρέφεται το μοντέλο που βασίζεται στα υποκαταστήματα. Ορισμένες τράπεζες έχουν ήδη αρχίσει, ενώ άλλες επεκτείνουν τη βάση των υποκαταστημάτων τους. Γιατί κάποιος να προχωρήσει σήμερα σε επέκταση του δικτύου των υποκαταστημάτων, ενώ -όπως συμβαίνει και στη μουσική, στην εκδοτική βιομηχανία και στα καταστήματα ηλεκτρικών ειδών- όλη η μη ψηφιακή λιανική δραστηριότητα πνέει τα λοίσθια;

Οι τράπεζες πρέπει να αλλάξουν την τακτική τους. Χρειάζονται όραμα για να δουν τι έρχεται στη συνέχεια. Η ετοιμότητα να παρατηρήσουν πότε μία αγορά είναι έτοιμη να απογειωθεί, η ευελιξία να αλλάξει η στρατηγική αν κριθεί απαραίτητο και η ικανότητα να μεταβεί η εταιρία από τις παλιές αγορές στις νέες – αυτά είναι τα σημεία που έχουν ανάγκη για να είναι επιτυχημένες.

Όλα αυτά, όμως, προϋποθέτουν ηγέτες ικανούς να βλέπουν μπροστά και να αφουγκράζονται. Ο Robert K. Greenleaf στο βιβλίο του The Servant as Leader (Ο υπηρέτης ως ήγέτης) αναφέρει: «Η διορατικότητα είναι για τον ηγέτη ο οδηγός του. Όταν χάσει τον οδηγό του και τα γεγονότα ξεφύγουν από τον έλεγχό του, είναι ηγέτης μόνον στο όνομα. Δεν ηγείται. Αντιδράει στα άμεσα γεγονότα και, πιθανότατα, σύντομα θα πάψει να είναι ηγέτης.

Η σύγχρονη ιστορία είναι γεμάτη παραδείγματα απώλειας ηγεσίας η οποία οφείλεται στην αδυναμία του ηγέτη να προβλέψει αυτό που λογικά θα έπρεπε να είχε προβλέψει και στην παράλειψή του να δράσει σύμφωνα με τη γνώση αυτή έγκαιρα. Παρατηρώντας τον κόσμο τα τελευταία είκοσι χρόνια, έχω καταλήξει στο συμπέρασμα ότι όλοι οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν όραμα αυτού που θέλουν να πραγματοποιήσουν.

Το όραμα αυτό αποτελεί την καύσιμη ύλη πίσω από κάθε προσπάθεια και τη δύναμη που προωθεί την πορεία τους μέσα από τα προβλήματα.Όταν έχει όραμα ο ηγέτης έχει μία αποστολή και το ορμητικό του πνεύμα μεταδίδεται στο πλήθος που αρχίζει να ανεβαίνει δίπλα του».

Chris Skinner

businesslife

ΑΠΟΚΑΛΥΨΗ ΤΟ ΕΝΑΤΟ ΚΥΜΑ